Conception et lancement d’offre – comment faire simple et rapide dans un monde complexe et agité ?
" Cette évidence n’échappe à personne : dès qu’une offre est sur le marché, elle contribue à l’image, au chiffre d’affaires et, souhaitons-le, à la marge.
Une autre évidence : le lancement d’une nouvelle offre est un projet complexe, transverse, souvent vital. En un mot, c’est un projet sensible, donc surveillé, piloté, managé.
De plus, cela fait des années qu’on parle de Time To Market (TTM), que les consultants en diffusent les bonnes pratiques, et que les SSII mettent en place des solutions collaboratives, de gestion documentaire, de workflow, etc.
On l'aura compris, les activités de conception et lancement d’offre sont stratégiques et donc, a priori optimisées, notamment sur le plan de la vitesse, c'est-à-dire du délai entre l’idée et la première vente.
Mais alors, pourquoi la performance « délai » semble-t-elle un peu à la traîne, pourquoi pensez-vous, pensons-nous, que nous devrions aller plus vite ?
D’abord, nous vivons dans un monde où la constante, c’est l’accélération, et la contrainte, les ressources : il faut faire plus vite avec moins. On peut le regretter mais le résultat, c’est que les délais doivent toujours diminuer, et que les organisations ont de moins en moins de temps pour imaginer comment les diminuer.
Ensuite, les impératifs d’innovation et d’optimisation, des coûts d’achat par exemple, commandent d’embarquer régulièrement de nouveaux partenaires, avec qui il faut apprendre à travailler, parfois dans un anglais assez éloigné de Shakespeare. Cela ne facilite ni la réactivité, ni la fluidité.
Conséquence, les projets de lancement d’offre dépendent de plus en plus de la contribution de ressources externes, délocalisées. C’est plus complexe à manager. De plus, la relation client- fournisseur a bien des vertus mais la réalité, c’est que lorsque ça dérape, la gestion des engagements contractuels et des responsabilités prend souvent le pas sur les enjeux business.
Ensuite, la technologie peut avoir des effets pervers qu’il faut maîtriser : délai et investissement pour s’approprier les nouveaux outils, virtualisation des activités, déresponsabilisation, lorsque le mail de relance automatique du workflow remplace le coup de fil au collègue ou au fournisseur, etc.
Enfin, il faut bien reconnaître que lorsqu’on a l'habitude de servir des marchés matures, à pouvoir d’achat confortable, on tend à penser que différenciation rime avec sophistication. L’accessoire s’étend et l’utile, en proportion, rétrécit. Or, la sophistication prend du temps. Sera-t-elle pour autant durablement récompensée par le marché ?
C’est pourquoi, dans un monde complexe et agité, nous devons nous poser quelques questions simples :
- Où sont les saturations, où faut-il redonner de l’aisance, au bénéfice de l’initiative, donc de la vitesse ?
- Quels sont les savoirs essentiels au pilotage de projets multinationaux, avec des acteurs distants, en mode simultané (savoir faire, savoir être) ?
- La technologie pour quoi faire, avec quels effets de bord, à quel moment ?
- Comment orienter la conception en faveur des délais, au-delà des incontournables que sont les coûts et la qualité ?
- Comment maintenir réellement le client au cœur du processus de conception, et pas seulement dans le business case, sur le papier ?
Au-delà des réponses techniques à ces questions, il faut à mon avis réhabiliter l’initiative, la responsabilisation, le sens du collectif, le goût du concret et de la valeur véritable.
Bref, il faut réapprendre à faire simple mais ça, c'est très compliqué ! "
